「王兴是最典型的创业者。」
今日资本创始人徐新是京东和美团的重要投资人，她认为王兴是那种特别有耐心、可以熬得住的创业者。
王兴在创办美团之前曾有两次失败的创业经历：校内网和饭否网。
我在05年上大学时候，几乎是天天刷校内。2006年，在校内网因为资金问题被迫卖给千橡集团的时候，王兴和伙伴们喝醉了，流过泪后，他转头就参照Twitter创立了饭否，但饭否在2009年遭到暂停。
一连两次不成功的创业给王兴带来了很大的锻炼，后来他发现了美国的团购网站Groupon，于是决定借鉴Groupon的商业模式创建美团。
徐新说，王兴「他就是永远打不死的小强。」
2018年9月20日，鏖战8年的美团在港交所上市，这次，屡败屡战的创业老战士王兴算得上是终于修成了正果。
对于成功上市，王兴有两个表态耐人寻味。
「上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始。」
「好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。」
也许是看好美团的发展以及王兴坚韧理性的品质，最近，高盛集团购买了美团大约7200万股股份，价值超过42亿港元（5.4亿美元）。
而美团还面临着阿里饿了么（包含饿了么星选）和口碑的严峻挑战，同时，美团出行和滴滴出行的战火正酣。
没有人知道它们之间的竞争谁会赢，但我们可以确信，王兴和美团是很难被打败的。阿里巴巴CEO张勇说，王兴作为一个连续创业者，能够走到今天，一定有其独到之处。
能够只用8年时间就把美团做成位列BAT之后的第四大互联网公司——美团上市时市值约507亿美元，超过了小米的484亿美元和京东的383亿美元——王兴当然有自己非常厉害的独到之处。
要知道王兴今年才只有39岁，就算是学马云54岁退休，王兴也还能够干满十五年呢。
我曾仔细查阅了王兴的资料，希望能够找到一些对我们创业者来说有实际价值的参考，毕竟，那些几千人、几万人大公司的做法未必适合小公司，许多创业者需要的是因地因时制宜的参照和学习。
其中让我眼前一亮的是王兴的这个观点：
「机会永远有，尤其是在中国。很多人觉得google直到九八年才做搜索已经太晚了，后来的发展大家都看到了。要害是想明白一个问题：你给什么人提供什么服务?这个问题别人没法替你回答。」
最近一直在思考类似的问题。在网络上，在创业者的相互沟通当中，好像创业环境真的不太好的样子，好几位朋友都表示悲观，认为目前形势严峻，没有什么机会，还是维持现状、得过且过的好。
我总觉得这种说法有什么不对。
如果按照这种说法，大家什么都不用做，只坐在那里等机会、等形势变好就是了。
越是形势不好，越是勇猛精进的时候。
你的资源，你的实力，都比不过人家，原来都是跟着别人后面跑，现在不趁着别人休息的时候加把劲赶上去，你什么时候还有机会赶上？
形势不好，就是最好的机会。
你给什么人提供什么服务?这个问题别人没法替你回答。
想明白这个问题，解决好这个问题，就是你能够抓住这个机会、实现赶超的关键。
王兴说，太多人关注边界，而不关注核心。
我们是不是要想一想自己已经被外界的声音淹没了？
人云亦云的人，只能是随波逐流。
事实究竟是什么样子？别人嘴里的事实是什么样子？你愿意相信的事实是什么样子？
在我看来，好多人都只是在为自己的懒惰和无知找借口——就你那小公司，形势好不好又给你什么关系？
美国的团购网站Groupon是2008年创立的；同年，饿了么外卖在上海成立；而后来被美团合并的大众点评在2003年就有了，直到2010年3月，美团才成立。
比经验，比实力，比市场，比人才，比资金……在别人看来，美团又哪有什么机会？（类似的还有雷军做小米手机）
但最后就是美团脱颖而出，这就是一个核心和边界的问题，也是一个怎么看机会的问题。
创业必须实事求是，要战略切实地结合实际。
对所有创业公司来说，用户是最最关键的要害。
你公司的所有价值都是建立在你的用户基础之上的，很多创业者都混淆了客户和用户的区别，按照这种扭曲的思维逻辑，雷军做手机直接讨好经销商就是了，何必辛辛苦苦地去经营米粉，经销商钱多有渠道，搞定一个经销商就等于大把的利润。
但雷军就是选择费力不讨好地去找米粉，他说，小米的成长全靠米粉支持，正是有了最初的100个米粉，才有了后来数百万的小米用户和小米几千亿的市值。
正是基于对用户的洞察，王兴才把美团定位为「Eat Better, Live Better」，从而在诱惑和对手迷茫浮躁时，美团一直在持续地修炼内功，从而后发先至，后来居上。
创业公司要想持续发展，一定要走用户价值驱动的模式。
千团大战，最后活下来的是后来者美团；和饿了么的外卖大战，也是美团后来居上。
什么原因？饿了么创始人张旭豪说，「我们是一家大学生创业公司，在体系化的管理、科学的管理、组织能力上还是有一些不足的。」
所以梁宁指出，显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。
徐新说，王兴是「一台深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越别人…他并不急于求胜，这种人挺可怕的。他会花很多时间研究、琢磨、学习，能够选对新赛道。他们（美团团队）常常不是第一个进入赛道，但学得快，挖得深，执行力更强，关键战略能选对。」
正是因为美团很早就“形成了自己对独立业务的判断，找到了业务的破局点，形成了组织的共识，并且建立了组织的能力”，所以无论是团购、o2o外卖，还是电影、酒店等领域，美团都能够实现赶超。
可以预见，以后的市场竞争会更加激烈，而创业越是充分竞争的领域，就越需要专业化、精细化的运营。
创业公司如果一开始就找错了核心，那么越努力，结果越是南辕北辙。
所以，我们做一件事，一定要考虑清楚最核心、最要害的业务逻辑，然后，就是勇敢和坚持。
王兴曾转发过一个唐僧西天取经的微博：「面对八十一难，他哭过，哀求过，但从没说过一次：我们不取经了，大家散伙吧。」
创业从来都是困难的，世上哪里有什么随随便便的成功，成功需要有坚持有努力也更有思考，做正确的事永远要排在正确的做事前面。
那么创业者应该怎么做呢？结合一些感悟，也来夸夸其谈一下。
一、创业者不应把自己想得过于强大
1、“修身、齐家、治国、平天下”
“平天下”，对创业者的解读就是，你要dominate，你要有market，你要彻底占领这个市场，“天下”就是你的目标市场，你怎么定义你要干能干的事非常重要。你要选择正确的目标市场，而且有足够的规模，足够的有价值。因为创业归根到底是要解决问题的，如果你解决问题不够大，你创造价值就不够大，所以选择合适的市场，就是你选择的天下。“平”的意思就是，你不光要进去做，最后还要彻底占领、垄断他。
“治国”，这里“国”的意思，是你的整个企业。要“平天下”，需要靠你的企业，整个团队去做。治国就是要设计好、治理好整个企业以及相关的生态体系。
“齐家”，对创业者而言，家就是你的直接下属，因为不管公司规模多大，CEO能直接管的人都是有限的，也就七个左右。直接下属就像是你的家人一样，不管你做公司做的规模多大，个人精力是有限的，他们的质量、投入度、成效对你的治国平天下的计划有至关重要的影响。“齐”一是你要配齐这个团队，各个角色得配齐。第二是怎么样使大家的想法尽可能一致，就是心要齐。第三你要想办法使他们不管在能力、态度、还是你对待他们的标准上要一视同仁，要公平，要让整个这个事情是有秩序的，这个标准是要对齐的。
“修身”，作为CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板，如果你不能不断提升自己，那么整个团队和整个公司是不可能提升的，整个事情也不可能做大。所以CEO要吾日三省吾身，不停的反省、不停的学习、不停的想办法提升。
2、创业要“四纵四横”
互联网到底能做几大类事情？我们总结出“四纵四横”。“四纵”就是：娱乐、信息、通讯和商务，这是人们最基本的一些需求，这四类需求是基本不变的。变的是“四横”：搜索、社交、移动、智能硬件。每过五年左右，都有一波大的科技变革，它会带来这四个方面的变化。浪潮是一波接一波的，移动带来很多变化，但它并不是最终的终结。
互联网本身是信息，但人们需要的不仅仅是信息，最后信息是要跟更多实际结合，要跟生活产业的方方面面结合，这就是互联网+各行各业联系起来，这个底层是产业互联网。不同的产业会有不同的实现方式、落地方式，从而带来不同的机会。
3、创业者不应把自己想得过于强大
任何企业，只要内部组织能力的变化赶不上外部坏境的变化速度，死是迟早的事。
很多事情表面上是一夜成功，其实背后有很长时间的积累。创业并不简单，但也并不痛苦，除非你干的事情很不适合你。对有些人来说跑步或举重是需要用巨大毅力才能坚持下去的痛苦的事，但对另一些人来说这些活动本身就充满乐趣。
其实创业者不应该把自己想得过于强大，不是我们改变市场，是市场改变我们，我们每个人作为用户是市场的一部分，这才是根本性的力量。
二、创业的失败经验
1、只玩情怀是误入歧途
我觉得产品是要满足用户需求的，你要明白到底得满足什么样的人什么样的需求，这是核心的事情。具体的做法有很多路径，大家可能完全风格不同，但都很好。我觉得很多人探讨这个问题的时候，会舍本逐末，他忘记说这是帮什么人解决什么问题，他会被一些小的花絮所干扰。就像在微信的发展过程中，这个团队很有文艺气息，对吧？比较有文艺情怀，当然是锦上添花，但我认为这不是关键。如果一个产品没有把基本功打扎实，没有分清楚什么是核心需求，没有明白要满足用户的哪些需求，学那些文艺情怀，完全是误入歧途了。
2、不要低估科技的价值
IT系统尽量用在公司的所有方方面面，各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了这个行业里科技的价值。美团网在行业里领先，跑得更快一点跟信息有直接关联，最简单的例子，2011年6月，我们才知道美团网到底有多少人，我们做了一年半之后才时刻清楚自己有多少人，这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候，每天都有人入职，也每天都有人离职，还有吃空饷的。我们的对手很多是比我们更晚都算不清公司有多少人。
3、资金需要保障，不能断
面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。
创业绝大部分人会失败，要做最坏的打算。不过，你创业不创业，不取决于这件事会不会失败，而是在于你对这个过程是否感兴趣，是否足够相信你的目标，就算失败了，你觉得这个旅程是值得的，你的努力是值得，那你就干吧。
但并不是你努力了，就一定能够怎么样。要做好一件事情，真的需要万事俱备，但把事情做砸的话，任何一个环节都可以。
怎么样能够创业成功，我不清楚。但是创业失败无外乎是有两个原因，第一是没有钱了，这时哪怕团队再团结，你付不出钱那也不行；第二就是没有信心了，通常没钱以后，团队很容易没有信心，所以资金需要保障，不能断。
三、如何玩转互联网下半场？
1、互联网下半场，要加大用户的深度
互联网、大数据、人工智能都是数字中国建设的加速器。中国互联网发展的上半场充分享受了新兴市场的红利，我们有最多的人口、最多的互联网用户、最多的智能手机用户，所以我们能有很快的发展；但到了下半场，我们要从用户需求驱动转向用户需求和核心技术双轮驱动。
现在到了一个非常关键的拐点时期，接下来的下半场，很重要的一点不光是用户的广度增加，还要加大用户的深度。
2、互联网下半场，要“上天、入地、全球化”
互联网下半场，我认为有三件事情，三个大方向是最激动人心的：上天、入地、全球化三个事情：
第一，上天即高科技。之前的中国互联网是应用传统科技，主要关注商业模式方面的创新，而在互联网下半场，更多的要关注底层科技，比如AI、大数据、云计算等。
第二，入地即深入产业链。互联网公司只做C端连接已经到了瓶颈，需要在产业层面做更多连接。
第三，全球化。互联网下半场已经是中美两国的竞争。美国互联网公司做全球市场，中国互联网公司如果不走出去，会缺乏竞争力。虽然目前美国在高科技领域领先，但中国在C端已经做到了领先，比如共享单车、外卖等。对于中国互联网公司来说，全球化是必须要做的，也是超越美国的一个很大机会。
四、平台法则
1、小平台永远无法打赢大平台
我认为在互联网领域的竞争规律并没有本质改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原有的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。很多事情不是简单的对或错，而是看你在什么时机做。
做小平台永远无法打赢大平台，但是做垂直还有生存机会。做平台、做生态，第一，你得有东西可跟人分享；第二，开放不是一个简单的心态问题，是能力问题。不管是从团队意识还是产品技术的准备都需要一个过程的。
并不是所有事情都要成为生态，生态里面需要不同的物种，有不同的角色，如果你追求单一最大化，就不会形成生态。
2、很多细分领域会经历“4321”
很多人都说过“4321”，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。
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