编辑导语：一个产品的发展，必然会经过不同的阶段。在不同的阶段，也有着特定的策略。当产品从成长期到成熟期，就该考虑如何利用产品效益，来布局整个产品线以及合理配置资源，以确保公司正常运作。这个时候，产品就需要做加法了，那么该怎么做呢？我们一起来看看吧。
一个产品定位清晰，发展到一定阶段，拥有了固定的用户群体和市场地位，这是对整个公司的肯定，也是公司综合实力的体现。
但一个产品为公司带来效益的同时，也是完成它自己成长的阶段，就像人一样，出生，成长，成熟，死亡，经历几个必然的时期，最后也不可避免走向衰亡。
只不过有的时间长些，有的时间短些，在当前的互联网环境下，尤其是移动应用的兴起，这个周期，一直在缩短。
所以未雨绸缪，在产品成长期到成熟期，就该考虑如何利用产品效益，来布局整个产品线，合理配置资源，减少一个产品因为种种原因可能带来的风险，确保整个公司的可持续健康发展。
这时候，产品经理就要忙着布局了。
这里面就涉及到一个重要问题，互联网环境瞬息万变，产品也如雨后春笋，并且还有着它自己必然经历的生命周期，那什么才能支撑一个公司持续不断地向前发展？
特别是当你的资源、储备又有限的时候是考虑深耕产品，还是跨领域发展平行产品？
这本身就是很困难和风险很大的事情，不亚于从0到1创业。再加上每个领导的经验都不同，自然结果也不尽相同，有成功有失败。但我认为最应该考虑的就是你的用户群体，用户群体的性质，决定了该怎么样布局会更为有利。
互联网产品千千万，却仅有为数不多可以从单一的产品演变成繁华的生态，比如淘宝、微信、百度、美团等。回顾这些产品，最初都是从一些高频、刚需的场景切入，然后衍生出其他互补的功能，在产品团队战略规划的指导下逐步的发展成新的产品线、产品组合、产品生态。
这得益于紧紧围绕用户群体的性质和需求，开发互补的功能与规范引导各类用户行为，将产品的用户规模与活跃提升一个又一个台阶，最终从解决核心问题的单一场景产品，变成涉足多场景的产品生态。
这些“生态”不仅通过直观的产品功能作用于产品的使用者，更重要的是通过一套自洽的运作模式间接触达和吸引“用户”成为参与者，并通过联动他们来极大地提升这个“生态”的产品体验。
小米通过MIUI系统聚拢人气，获得了一大批粉丝。在有了50万MIUI用户之后，小米开始规划设计、生产小米手机。
这一阶段小米专心打磨MIUI和手机的品质，利用高性价比吸引大量用户，通过手机将用户和小米连接起来，也通过粉丝文化将人与人连接起来。
经过第一阶段在供应链、技术等方面的实力积累，在第二阶段，小米以手机为核心和基础，不断向外拓展产品范围，形成聚焦于“手机周边、智能硬件、生活耗材”的产品生态。
如图10-5所示，每一圈层的产品类型都不一样，载体不同，但背后的逻辑是相同的，即通过小米手机和米粉链接。这就意味着生态产品能够和小米手机共享客户群体和销售渠道，并有可能给小米手机带来新的客户群。
在这个过程中，小米一方面通过生态链企业的优质产品继续吸引新用户，完成“人与物”的连接，进而完成小米用户间“人与人”的连接；另一方面，开始用智能硬件提前布局物联网，为下一阶段实现“物与物”的连接打下基础。截止目前，小米的产品价值生态模式已经获得了巨大的成功。
图10-5 小米产品生态三层投资圈
第一圈层：手机周边。耳机、小音箱、移动电源等等。具有供应链、客户群等多方面的天然优势，也是相对最熟悉的战场，同时，产品和手机有搭配空间，意味着生态链企业能够和小米共享用户群体。
第二圈层：智能硬件。空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人。硬件智能化是趋势，小米也具有孵化智能硬件的能力，智能硬件能够通过小米手机控制，进一步实现连接。
第三圈层：生活耗材。毛巾、牙刷、行李箱。消费升级的大背景下，生活耗材的需求量会很大，另一方面，生活耗材产品的稳定性属性能够对科技公司的不稳定性进行对冲。生活耗材能够在小米销售渠道购买。
经过研究我们大胆预测，小米第三阶段的战略主张是在前两阶段的基础上构建大物联网时代。这一主张不是空穴来风，而是基于雷军和小米对于未来商业走向的判断。
在未来，小米不是蓄力发展任何手机、软件等具体的产品，而是聚焦于构建万物相连的IoT系统，在经过了“从人到物”“从人到人”的连接过程之后，最终实现“物与物”的连接。
这就要求小米在战略上构建更加庞大的产品价值生态，范围不仅包含自身产品，周边产品，还要向同业开放，邀请更多的同业合作伙伴，甚至是“竞争对手”加入小米产品价值生态。
在此不得不提到以苹果iOS操作系统为基础，App Store作为分发平台的“系统-应用”模式，这一模式奠定了苹果移动智能终端的生态，通过系统层级的开放能力，促进和孵化了的第三方开发者，并为用户提供了海量风格各异、用途不一的APP，极大地推动了移动互联网应用浪潮。
产品生态是一款产品演化到终极的形态。从阿里电商生态到腾讯社交生态，容易看出平台模式是产品生态的一个重要基础，但基于之上，还需要有足够开放的合作态度与有序多赢的产品规则、可扩展的开放能力。
然而并不是所有类型的产品都可以演化出这种量级的生态，产品选择的行业赛道决定了其天花板。当前行业整体环境的发展趋势、行业切入点和产品的业务模式决定了从根本上有没有可能演化出生态以及能演化什么形态的生态。[张乐飞1]
虽然演化出阿里电商生态、腾讯社交生态这种国民级生态是可遇不可求的，但是产品生态化越来越受到重视。
换个角度说，在当下，开放的产品协作模式与追求多赢的目标越来越成为一个产品长久发展的重要因素，尤其是对于平台型产品来说。一个企业资源再丰富、人才再强大，也难以将业务涉及的方方面面做到尽善尽美，唯有开放，借助更多外部合作伙伴的能力，才有可能将事业做大做强。
越来越多不同行业的项目都号称要建立自己的生态，企业跳出简单的服务提供者角色，转而尝试挖掘和连接更多优秀的第三方服务提供商，以整合者的角色将第三方的内容和服务引入到平台内，最终供给到用户端；另一方面通过平台的开放能力和用户资源帮助第三方服务商生存发展和优化服务能力。
尤其近几年微信生态的成果以及各种圈内大佬、媒体和分析家的演说和布道，至少从理论层面奠定了产品生态化是突破业务发展天花板的一种重要方式。
#专栏作家#
长乘，公众号：MVP-PM，人人都是产品经理专栏作家。《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》作者，中国人民大学企业管理硕士研究生，世界五百强资深产品经理，专注研究企业专业化产品管理，深耕产品一线十年，在金融、教育领域积累了丰富的产品实战经验。
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