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很多公司发展到一定阶段后，业务就不再增长，团队会面临诸多瓶颈；
其中让绝大多数老板都非常头疼的问题是，好不容易培养了一支非常优秀的队伍，结果大家没做几个月就跳槽了，感觉一切又要重头再来……
团队动力不足的最根源的问题到底是什么？企业要想改变现状，必须要靠什么样的机制？
01、千万别忽略“第三类客户”
一般来说，一家企业必须要服务好三类客户：
第一类客户：直接向企业购买产品/服务的消费者；
第二类客户：企业的股东/投资人；
第三类客户：是企业的团队；
如果整个团队做着最累的活，最后只拿到微薄的薪水，那么人员的流动性自然很高。
你会发现，去到一些企业参观，或者到一些线下实体门店消费体验时，几乎很难从员工脸上看到笑容。
为什么呢，原因很简单，员工要么觉得企业给的工资不够，要么就是在工作中受委屈了。
客户也是很敏感的，ta能够感受到服务人员的耐心、情绪和用心程度。
如果一支团队本身无法从工作中体会到快乐，那么ta们也很难向客户真正传达企业服务的价值，更别说要去真正的地打动客户，让客户持续地复购产品/服务。
根据调查，如果一名一线员工的工资如果只能刚达到预期、够温饱的话，基本上ta每天就没有什么干劲，可能就是“当一天和尚敲一天钟”，凑合着混日子而已。
员工就会想：毕竟做多做少，我也只拿这一份工资而已，产品卖出去多少，也和我没关系。
这对于企业来说，是非常致命的问题。
如果一个企业没有服务好团队，相应地，团队的状态就会以连锁反应影响到终端的客户，企业形象也会随之大打折扣，进而打击客户的自信心，这样就会损失掉一部分客户。
02、团队动力不足的真正原因
面对激烈的外部竞争时，企业可能会更多地关注如何获得精准的客户，投入大量的时间和资源去维护好老客户，或者去开发新客户。
但往往就容易忽略了“第三类客户”，也就是内部团队成员，其实也是需要耐心维护的，尤其是身处一线的员工。
虽然大部分时间，我们可能看到的只是扁平化的操作，业务的评判标准似乎就是看谁出的业绩多，谁的影响力就更大。
但如果仔细去深究创造业绩的方法，其底层逻辑就只有一个，也就是“用心程度”。
用心程度可能会直接影响到客户的购买率，到底是让90%客户买多点，还是买少点。
这时企业管理者就会面临两大抉择：
1）不给员工加工资，团队没动力，业绩下滑；
2）给员工加工资，增加企业的成本和负担；
而加多少工资也是一个问题，加少了员工不满意，激励不到位；加多点，领导又不乐意。
就拿海底捞来说，全国超10万员工，假设每个员工每月多增加100元工资，而一年下来，海底捞可能就要多增加1.2亿的成本。
而且这还只是停留在每个人每月多发100元的基数上，但是，对于大多数员工来说，这100元的奖励可能也没什么感觉，激励的效果也是有限的。
03、无合伙，不企业
要想企业做强做大，必须朝合伙人制度的方向走。
合伙拥有悠久的历史渊源，是一种非常古老的企业组织形式。
大概在中世纪，当时的海上贸易很赚钱，但是又存在很大的风险，有的商人不愿意承担风险，而有的愿意冒险从事航海，但却缺乏资本。
于是有人愿意出钱，有人愿意出力，二者一拍即合，于是就孕育出新型的合伙，形成了资源互补的利益共同体。
而在当下，合伙人的模式一般会分为三种：
第一种：股东合伙人；
第二种：事业合伙人；
第三种：生态链合伙人；
而对于有限合伙企业来说，一般会有两种角色：
一种是普通合伙人（GP，公司创办人或控制人），对合伙企业债务承担无限连带责任；
另外一种是有限合伙人（LP，投资人）。有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。一般来说，LP都是投资人，享受投资收益，但没有决策权和代表权。
除此以外，还有一种叫增值合伙人（OP）的模式，OP模式直接对结果负责，激励源自增量的利润价值再分配，OP出钱出力，分享的是增值收益。
典型的案例是永辉超市，它采用的就是OP的合伙人模式，只对企业的经营成果负责，根据价值进行多次利益分配；
相应地，员工想要获得更多的回报，就必须要提供更优质的服务，做出更大的贡献，这就很好地将个人收入和企业的利益价值相挂钩。
这也正是合伙人制度的优势和厉害之处，当员工发现，企业的成本和利润分成和自己的利益息息相关，那么团队成员就会注意避免不必要的浪费，关注个人的价值贡献、人脉资源。
建立一套完善的合伙人制度，既能够将团队成员变为企业的经营者，大家都是一个利益共同体，无形中增强了激励的效果，这样就能更好地带动营业利润的提升。
而且，采取合伙的方式，能够极大地降低管理的成本，还能很好地留住人才，降低团队成员的流失率，团队强，则企业强，让整个企业不断发展壮大，利润滚滚而来。
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