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开店创业经验分享(创新创业经验分享心得体会)

大家好,我是云丁科技的创始人和CEO张东胜。我是一个80后的技术男,本科和硕士都毕业于天津大学,学的是通信工程。毕业之后我进入了爱立信,做通讯设备,2010年进了百度,做移动互联网和云计算。2014年的5月,我和我的合伙人陈彬一起创立了云丁科技,到今天已有6年多的时间。我们公司聚焦于居住安全领域,使命

大家好,我是云丁科技的创始人和CEO张东胜。

我是一个80后的技术男,本科和硕士都毕业于天津大学,学的是通信工程。毕业之后我进入了爱立信,做通讯设备,2010年进了百度,做移动互联网和云计算。

2014年的5月,我和我的合伙人陈彬一起创立了云丁科技,到今天已有6年多的时间。我们公司聚焦于居住安全领域,使命是让居住更安全、更美好。

我们公司有四个主要业务。

1.租住智能化业务,就是云丁这个品牌,做得最久。主要给品牌公寓主们提供一系列的智能硬件,如智能门锁、电表、水表、门禁等,还有上层的SaaS软件,帮他们解决智能化管理的需求,现在在租住市场上处于第一的位置,市场占有率大概60%。

2.我们自有品牌鹿客下的家用业务,聚焦于消费者端的居住安全产品,如智能门锁、智能猫眼和其他的安全传感器等。

3.以米家为代表的ODM业务。小米2017年投资了我们,于是我们成了小米的生态链企业,小米上面的一系列居住安全或者入户安全的产品很多都是我们做的,如小米的全自动智能门锁、智能保管箱、智能猫眼。

4.国际化业务,把国内的居住安全产品,通过海外渠道和品牌销售出去。目前主要面向北美和东南亚,做了差不多一年的时间,在北美已经取得了智能门锁的第二名。

我们在成立后的6年时间里获得了一系列的知名投资机构认可,如小米、百度、复星、龙湖、顺为、联想之星、险峰,都是我们的投资人,8轮融资总融资额大概10多个亿。

今天我给大家分享一下,在AIoT(智能物联网)时代,如何打造一款有竞争力的产品。除此之外,我还想对自己6年的创业做一个复盘,讲讲我们创业路上踩过的坑,积累的经验教训。

成功的经验可能很难复制,但是失败的教训一定能让你少踩些坑。

授课老师|张东胜 云丁科技创始人、CEO

编辑|混沌大学商业研究团队

本文为混沌大学商业研究团队原创文章

如何选择创业赛道和切入点

我们是在2014年出来创业的。那一年,谷歌公司推出了Google Glass;然后谷歌以32亿美金收购了美国一家做智能家居的创业公司NEST;还在那一年,苹果公司发布了智能家居平台HomeKit。

看到这些,我认为,新的科技浪潮,智能物联网(AIoT)技术的浪潮就要到来了。

这波物联网技术变革会有五大特点。

第一个特点,它具有海量的设备连接。所有的物体比如门锁、汽车,都可以变成物联网的设备。在PC互联网的时代、移动互联网的时代,可能每个人只有一台电脑、一个手机,但是在物联网时代,每个人将会有几百、上千的设备。

第二个特点,它的影响范围将会非常广,会改造衣、食、住、行,也包括工业、教育、医疗等每一个产业。

第三个特点,物联网将会彻底地变革一个产业。一方面是因为这种变革是底层的改造。传统互联网或移动互联网只是连接了人与信息,但是物联网除了连接信息,还能够连接人与实体、实体与实体。

另一方面,通过物联网技术,将会创造很多新的物种、新的事物,如扫地机器人和物流机器人。

第四个特点,产业周期长,因为从底层重构每一个产业都非常复杂,需要几十年的时间。

第五个特点,产业价值将会非常巨大。在PC互联网和移动互联网时代,中国诞生了百度、美团等诸多互联网巨头。那么在物联网的时代,中国将会冒出可能更大的巨头,市值上万亿美金。

对于未来物联网产业如此巨大的体量,我们分析了十几个甚至几十个相关的应用场景,那为什么我们要选择智能家居这个场景?

有五方面原因。

第一,我们自己就是用户,了解需求。到了其他的场景里,我们既不是从业者,也不是用户,需要很多调研才能了解需求,但智能家居离我们更近一些。

第二,这个行业门槛不太高。其他的行业比如说医疗器械,虽然有非常大的商业价值,但是跟医疗相关的行业,对公司的资质、对团队的要求,门槛都很高。

第三,我们团队之前有一些经验。

我跟我的合伙人出来创业之前,已经在百度成立了一个部门,叫做云设备部,他负责智能家居,我负责可穿戴设备,对这个行业和产品积累了一年多的经验。

第四,6年前我们出来创业的时候,智能家居的竞争还不是很激烈。

大部分投资人、创业者都聚焦在当时的一些风口,比如共享经济里面。而智能家居对团队还是有一些要求的,比如同时具备硬件跟互联网的能力,这样的团队当时也不是很多。

第五,智能家居的空间比较大。有很多品类可以选择,包括智能门锁、空气净化器、扫地机器人、电饭煲、开关、插座,都可以去做。

那么选定了智能家居这个场景之后,就要选择一个切入点,作为公司的主打产品或者服务。

我们选择的是智能锁,为什么呢?也有五个原因。

第一,当时的智能锁已经到了从机械锁到智能锁的技术升级窗口期。

2014年,已经有很多传统的锁厂,在做智能锁相关产品了。大家都有共同的判断,就是随着中国的消费升级、技术的成熟,智能锁的时代已经到来了。

第二,智能锁这个品类的市场空间比较大。

中国差不多有4.2亿户家庭,光城市家庭就有2.4亿户,我们按照一个品类到成熟期有50%的渗透率来算,如果说替换周期是5年,智能锁的年出货量将会到达4000万到5000万台。按照每把锁1000元来估计,这个市场的容量是500亿元。

第三,它的教育成本相对来说比较低,因为锁这个品类已经存在有上千年了,根本不需要跟用户解释锁的用途。

第四,智能锁在当时是没有巨头的,没有头部品牌。

大家想一想,对于门和锁,你们知道什么熟知的品牌吗?绝大部分人,其实是叫不出门锁品牌的。

第五,因为传统机械锁的大部分从业者都是制造起家,五金起家,制造能力比较强。但是到物联网,到智能锁时代,拼的核心不是制造能力了,而是物联网的研发能力,包括云计算APP、对于好产品的设计和定义能力、营销能力。对于这些能力,传统从业者们都未必有优势,而我们认为自己有优势。

所以说基于以上几个原因,我们认为智能锁是一个好的品类。

如何打造一款有竞争力的产品

既然选定了赛道、方向和品类,接下来就要打造出一款有竞争力的好产品。

如何打造有竞争力的产品?我主要总结了三个点:站在市场和消费者的角度思考、精准定位和把核心功能做到最好。

第一点,要站在市场跟消费者的角度思考和判断,就是要做到求真和共情,避免以下三种情况:

1.我想要

以前,路由器很火,很多人认为路由器是家里流量的出入口,因此能做成平台公司。

但是这种想法都只站在了自己的角度,想做成了能怎么样,但是没思考你的产品能给消费者带来什么价值。比如路由器,消费者就希望它能非常稳定,最好在角落里待一辈子,永远不需要看到。

2.自嗨

2017年,我们推出了家用第一二代旗舰产品Touch,品质、功能都非常好。唯一的缺点是成本非常高,售价高。

但是消费者不会因为产品好,就买超出他消费能力的产品。

3.我能行

在创业群,经常看到有些公司发布要改造世界的产品,变革某某产业。

但是并不是人人都是乔布斯、埃隆·马斯克,他们的很多条件比如个人影响力、资源整合能力、配合的团队能力,绝大部分创业者其实不具备。

所以很多时候我觉得创业者应该务实一些,要结合你当前能力、公司现状,去定义产品。

第二点,要精准地定位产品的品类和核心功能。

为什么要精准地定位品类呢?因为只有品类定位精准了,你的产品设计、品牌定位、渠道建设,才不会犯错。

就拿我们自己来说,特别早期的时候,我们认为智能锁是一个新家电,也是一个消费电子品类。所以我们就按照纯家电和消费电子的逻辑,来定义我们的品牌、建渠道,但是做到后期,我们才发现,这样的定义不全面,其实是放弃了五金和建材这些非常大的存量市场。

找到了产品的这个精准定位之后,那就要找到产品的核心功能。

一款智能锁的核心功能又应包括什么?

我总结了四点:

安全品质设计感便利

第三点,找到了产品的核心功能之后,要把核心功能打磨到最好。

一是你要保持专注,因为一个创业公司资源非常有限。二是你需要持续地投入,很多公司创业起来的时候,可能是抓住了一个窗口,做出一款爆品。但要保持持续成长,光靠一两款爆品是不行的,你要让你的公司能够持续地做出有市场竞争力的爆品,这就需要公司在核心方向上持续地保持投入,做出差异化的产品。

打造配套体系,支撑从制造到交付流程

作为一家企业,光能做出产品是不够的,还要打造和管理好配套的研发、服务、供应链和运营体系。

以研发体系为例。虽然很多硬件创业者可能跟我们一样,是从互联网公司出来的,但是硬件公司的研发逻辑跟互联网公司有很多不同。

一是互联网公司的研发,都讲求快速迭代。但是硬件公司的研发受流程限制,周期很长。

二是,互联网公司的研发试错成本相对来说比较低。产品不对,顶多损失了研发的人工成本。但是硬件公司如果一款产品研发错了,付出的不仅仅是人力的成本,还有模具、物料都是巨大的成本,远远高于人力成本。如果你的产品已经到了市场上,可能一次召回事件就会让一个公司瞬间垮掉,失败的代价巨大。

这就需要你在产品定义或者设计的时候,都经过非常详细的论证跟测试,不给后面的环节留下坑。

三是传统的互联网公司研发更像特种兵作战,比如有的互联网项目,一个小组就五个人。

但是在物联网公司,需要的职能人员更多,最起码将近20个人才能组建一个项目组。所以做硬件的研发或物联网公司研发更像集团军。

四是互联网公司研发更多是靠人治,不需要太多的流程,更多的是小团队之间靠主观能动性去配合。但是硬件公司的研发流程太长,体系太复杂,要保证交付,不光是内部,还牵扯到上游的十几家、上百家供应商,所以必须要有一套机制跟流程,就更像一个法治的研发模式。

再比如,对于供应链体系的搭建,你要选择合作伙伴。

那如何选择呢?我有三个逻辑。

第一个逻辑就是,找合作伙伴和找女朋友一样,你需要找理念相投的,共同看好这个产业,价值观相匹配。只有这样,才有长期合作的基础,才能够在遇到一些挑战的时候,不会因为阶段性的问题,大家闹翻。

第二个逻辑是,要找跟你能力相匹配的合作伙伴。如果说你公司特别小,那就不太适合找富士康这样的巨头,因为你的出货量规模,没法匹配它的要求,它很多专业能力你可能也用不上。随着你规模的扩大,你的供应商能力要提升,它的能力要跟着你的成长而成长。如果它实在跟不上了,那对不起,你只能去更新供应商,找一个能力更强的。

第三个逻辑是,我觉得靠谱的供应商是靠时间、靠选择沉淀出来的。拿我们自己来说,现在的核心供应商基本上都跟我们合作三年以上,很多都是通过时间,迭代、筛选出来的。

云丁科技的八条创业经验

回顾自己6年的创业历程,我有八条给创业者的建议,其中很多是我们自己踩过的一些坑。我觉得价值非常大,希望能给大家带来一些思考。

1.不能太互联网

虽然有很多创业者来自互联网行业,但是在招人、用人、花钱这三方面不能太互联网。

在招人上,一般创业圈的共识就是招最优秀的人。我们原先也这么想,但是后来发现,完全这么做的话会有问题。

比如说高管,我们现在更喜欢用总监级别的人,未来2到3年可能不太会招副总裁级别的人,而是更多地把总监级别的老人当成副总裁用。这样做既可以节省成本,又可以激发总监们的积极性,还能发挥老人们之间足够的信任,团队的配合、协同会比较好。

在用人方面(不能太随意)。因为识别一个人合不合适、靠不靠谱,是要花时间的,所以我们现在用人上会更加谨慎保守一点,可以给空间、给授权,但是不等于不管。

我们注重三点:定目标、要结果、控过程跟风险。这样,才能够让一个人的主观意愿跟公司的需要结合得比较好。

第三,花钱也不能太互联网。头些年,一级市场的投融资比较活跃,创业者也比较容易拿钱,很多人可能在花钱这个事情上,也就不是特别节省。

但是,一个公司到一定规模之后,你很难持续地靠融资、烧钱的方式去发展,你还是得有造血、有盈利的能力,才能够支撑你的发展。

2.得学会做生意

我觉得做生意,得先学会赚钱。

但是好像创业圈包括我们自己,早期都羞于谈赚钱,羞于谈利润。但后来发现这么想不行,因为一个公司最终的价值体现是商业价值,所以还得会赚钱。

如果不会赚钱的话,我们哪有资源持续地投入到产品研发上?还怎么持续地给用户创造价值、帮用户解决问题呢?

所以说公司赚钱天经地义。

但是如何赚钱,就有方法论了。原先我们觉得只要做出好产品,就能取得市场成功,现实中未必。原先我们觉得公司只要取得营收,就会有利润,其实也未必。

所以我觉得在做硬件创业的时候,在早期就得想好怎么赚钱。要算清楚:

品牌定位基于这样定位的竞争格局如何?售价应该定多少?各项费用,包括人力成本、研发成本、渠道成本、管理成本、物流成本、服务成本、售后成本,每一项是多少?加起来成本最多是多少?产品的毛利率是多少?公司的净利率多少是合理的?

这些如果没算清楚,就可能会有风险。

还得学会省钱,作为一家硬件公司,毛利率基本上是确定的。那净利率从哪儿来?

就得靠省钱,压缩各种各样的成本,省一点成本,就提高一点净利率。

3.正确地把握行业的增长节奏

我们公司在早期的时候,业务增长得非常迅猛。2014年创立的时候,我们的营收80万,2015年300万,2016年3000万,2017年1.6亿,2018年8个多亿,基本上是百分之几百、甚至是1000%地往上涨。让我们形成了一个错觉,就是这个行业自然而然就应该每年几百上千地涨,未来的业务收入也应该百分之几百、上千地涨。

但我们并没有找到业务增长的本质。

2019年我们就遇到了增长的挑战。后来我们也对之前高速发展的原因做了复盘,归结为以下几点。

第一点,我们的行业当时还特别早期。

第二点,我们之前的增长,可能是借势增长。

第三点,公司的增长要跟产业的发展节奏相匹配。因为你公司的收入规模、人员情况、包括投入,其实都需要跟这个产业的结构相匹配。不匹配的话,那可能产业一年只能增长20到30个百分点,但是你却投入了加倍的资源进去,这时就不能带来加倍的结果,因为你的上限已经被外部环境给限制住了。

4.对品牌要保持这个敬畏之心

品牌是无法速成的。

智能锁这个产业,在2018年之前增速非常快,这让我们形成了一个错误的判断:智能锁这场仗可能未来2-3年就会打完,那我们就要尽快做成智能锁的第一品牌。

但是结果不理想。后来我们复盘发现,其实我们的判断是有悖于品牌形成的理论的。

大家想想,具有广泛大众认可的知名品牌,有多少是在10年以内形成的?

大部分品牌,都是花了10年以上的。

5.小步快跑做营销

做营销,不能全渠道发力。

鹿客的第一波爆发点,其实是在线上。爆发以后我们想在线下也取得快速的爆发,所以说头两年我们在线下发力特别猛。然后就没有主、次了,多渠道同时在发力。

但是这样的话,每一个方面的压强都不够。

所以我觉得在营销上,是要有主次之分的。

6.不能太关注竞争

这主要有四个原因。

第一个原因,是智能锁这个产业,其实还在早期,还在大家一起做大蛋糕的时候。我觉得现在友商之间的合作应该远远大于竞争。

第二点是条条大路通罗马,每个公司都有自己的定位和路径,未必只有一条路能够成功。

第三个是创业是一场长跑,一时的得失我觉得不是最关键的,不决定生死。只要我们保持第一梯队,做好自己,到最后冲刺的时候能够产生爆发力就好了。我们要做的是最后冲刺阶段的第一名。

第四点是,公司的好坏基本都是自己引起的,其实跟竞争无关。自己做好了,公司的业务就好;做差了,公司的业务就差。

7.保持平衡

我们公司价值观里有个词叫追求极致,更多是我们做事的理念,但是在做公司的方面,更多其实是不能追求片面的极致,要保持平衡。

有三个方面。

第一个是,用户价值跟市场价值的平衡。比如我们有两款产品品质都很好,但是因为成本没有做好,渠道就推不动。

所以我们现在对产品的要求,就是既要用户叫好,又要市场叫座,才是一个好产品。

第二个是,创新跟风险的平衡。我们自己因为是技术出身,所以非常喜欢创新,但是有时我们并没有管理好创新的风险,造成了比较大的成本损失。

后来我们做了修正,去科学地管理创新。

公司建立了预研机制,创新项目的失败并不会影响产品研发的节奏;另外要控制创新的投入比例,这样即使是创新的成本全损失掉了,也不会影响我们公司本身的业务。

第三是创始人的情怀跟商业价值的平衡。其实很多创业者包括我自己,都是带着情怀出来创业的。但是很多时候,商业价值跟个人的情怀,是不太一致的。

所以我给自己的定义叫做,有情怀的商人。

首先我是一个商人,通过创造用户价值来获取商业利益,所以我肯定是要赚钱的。但是我又是一个有情怀的人,不会完全基于生意的逻辑来做事情,不会靠伤害用户来获取商业价值。

另外一点是,我能够为了长期的情怀,放弃一些短期的、没那么重要的商业价值。比如2016、2017年,共享单车非常火,也有一些公司包括ofo来找我们,问我们能不能帮它做共享单车的锁。

其实老实说当时做共享单车的锁肯定能赚到钱。但是我们给它做锁的话,我们就纯是一家做ODM的公司,我觉得这不是我们创业的目的。我们还是想做出一家有品牌的公司,我们要做智能锁界的iPhone,所以我们说还是要聚焦主赛道。

所以说我觉得创始人的情怀跟商业价值之间要取得平衡,有时候你要考虑到商业价值,但有时候又要考虑到情怀。

8.要有Plan B

相信很多创业者跟我一样,可能都是草根创业。

用我自己的话来说,我从这个大公司出来创业,即使我花了2-3年的时间以后创业失败了,对我来说其实损失也可控。我的损失无非,第一是损失了2-3年的时间,第二是我可能损失掉了2-3年每年几十万的在大公司的收入。但即使是创业失败了,可能几年之后,我还是可以回到BAT里面打工。

但是当公司发展到一定的阶段,成长了几年,变成一家成长型的公司时,那逻辑就不一样了。这时候你做出的每一个判断或者决策,都需要考虑到责任跟风险。因为几年下来有很多投资机构给了你几轮的融资,你需要为他们负责。第二是你的团队、你的兄弟,跟你一块创业几年,对他们来说沉没成本也是非常高的。所以你的每一个决策跟判断,都需要考虑到给他们的责任,以及可能带来的风险。

所以说你再做判断的时候,都需要去思考,如果你的判断失误了是不是能够及时发现问题,并修正它?会不会这一个判断失误,直接就让你的公司掉到坑里了?

另外,我觉得创业者也需要考虑人生跟家庭。也是今年上半年,我们投资的一家公司的CEO来找我,他说他们公司的现金流遇到了问题,咨询我要不要卖房,给公司补充现金流?

当时我跟他说的逻辑是,作为你的股东,我鼓励你卖房,因为你是挽救我们的共同资产;但是如果作为朋友,我不推荐你卖房,为什么?第一是你有没有思考过,你卖了房是不是真正能救公司?还是顶多让公司多活了两个月而已;第二是如果卖了房,公司救不回来,你有没有考虑过你的老婆、孩子,你自己的下半生?

当然比较庆幸的是,他最后没卖房,现在公司也还活着。

智能物联网技术已是大势所趋,我希望面对趋势,我们这六年的这些经验能帮助更多的朋友乘风破浪。

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